Лекции Шпаргалки Шпоры дисциплина Планирование

Ответы на вопросы:

1 Обоснование необходимости планирования в рыночной экономике: размеры фирм и многообразие их деятельности; изменчивость рыночной ситуации; самостоятельность внутренних подразделений.

2 Основные принципы планирования в экономике организации и их обоснование.

3 Основные методы планирования

4 Система плановых показателей.

5 Элементы общей среды организации, оценка и влияния на способности фирмы в достижении поставленных целей (PEST-анализ)

6 элементы внутренней среды организации, назначение и содержание анализа каждого элемента для оценки способностей фирмы в достижении поставленных целей.

7 Анализ рабочей среды организации. Стратегический смысл концепции 5–ти сил конкуренции М.Портера; обоснование типов конкурентных стратегий.

8 Конкуренция между фирмами отрасли; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.

9 Конкуренция со стороны «вновь входящих»; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.

10 Конкурентная сила поставщиков ресурсов; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.

11 Конкуренция со стороны товаров-субститутов; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.

12 Конкурентная сила покупателей; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.

13 Стратегия снижения издержек.

14 Стратегия дифференциации предложения фирмы.

15 Матрица Мак-Кинзи как метод определения конкурентного положения фирмы на рынке выпускаемого продукта.

16 Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кмнзи (клетки 2, 3, 6)

17 Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кинзи (клетки 4, 7, 8)

18 Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кинзи (клетки 1, 5, 9)

19 Концепция ЖЦ товара и рынка. Учет стадии ЖЦ товара при выборе стратегии. Формирование набора стратегических зон хозяйствования фирмой на основе концепции сбалансированности их по стадиям ЖЦ.

20 Производственная программа предприятия: порядок составления, анализ выполнения.

21 Обоснование производственной программы предприятия мощностями.

22 Планирование необходимой численности персонала и расходов на оплату труда.

23 Порядок разработки сметы затрат предприятия на планируемый год.

24 Финансовый план предприятия. Структура баланса доходов и расходов и порядок его разработки.

25 Общеэкономический и управленческий подходы к планированию.

26 Система планов предприятия и их взаимосвязь.

27 Способы дифференциации предложения фирмы по Ф. Котлеру.

28 Позаказный метод учета затрат и калькуляции себестоимости продукции в традиционном бух учете.

29 Попроцессный метод учета затрат и калькуляции себестоимости продукции в традиционном бух учете.

30 Попередельный метод учета затрат и калькуляции себестоимости продукции в традиционном бух учете.

31 Текущие плановые сметы расходов предприятия: назначения, виды смет.

32 Планирование прямых затрат на производственную деятельность.

33 Планирование первичных затрат на производственную деятельность.

34 Планирование вторичных затрат на производственную деятельность. Порядок расчета общих затрат вспомогательных подразделений.

35 Ценовая дискриминация 1 степени: сущность метода ценообразования (совершенная)

заказать индивидуальную работу

Купить эти ответы за 100 рублей онлайн

Прошу обратить внимание, что при покупке работ на сайте www.diplom-berezniki.ru

Вам в почту приходит не сам файл с работой, а ссылка на файл с работой, по которой нужно скачать работу СНАЧАЛА НА ЖЕСТКИЙ ДИСК своего компьютера.

Открывать и просматривать работу нужно с жесткого диска своего компьютера.

Файл с работой приходит к Вам в архиве, который нужно распаковать.

Если у Вас нет опыта оплаты и получения заказа через платежную систему «Робокасса», то Вы можете посмотреть видеролик на этой странице, где эта процедура подробно рассмотрена.

Если у Вас возникли вопросы и что-то не получается

Вы всегда можете задать вопрос через форму обратной связи задать вопрос

Обоснование необходимости планирования в рын. эк-ке: размеры фирм и многообразие их деят-ти; изменчивость рын. ситуации; самостоятельность внутр. подразделений.
Сущ-ет 2 подхода к обоснованию необходимости планирования:
Общеэкономический – в хозяйственной с-ме сущ-ет 2 способа регулирования взаимоотношений контрагентов (стороны договора):
-цепной механизм регулирования отношений Что? Сколько? Для кого производить? устанавливается при помощи цены на общественно-необходимые блага. При такой с-ме каждый из контрагентов несет трансакционные издержки (трансакция – сделка к-п) – издержки, связанные с заключением сделки к-п – это издержки поиска инф-ии, издержки заключения договора, издержки измерения приобретаемого ресурса, издержки спецификации, лицензирования и сертификации производимой продукции, издержки оппортунистического (нечестного) поведения контрагентов. Трансакционные издержки м. составлять большую долю эк. издержек фирмы, если отношения внутри нее будут строиться на основе цен, чтобы вытеснить ценовой механизм за рамки орг-ии возможен другой способ упр-ия хозяйственной с-мы
–иерархия или порядок. В этом случае рук-ль, отдавая приказы подчиненным, опр-ет порядок их взаимодействия в процессе пр-ва, ценовой механизм заменен на механизм власти.
Вывод: планирование позволяет разработать такие правила игры, которые позволяют устранить все виды трансакционных издержек внутри фирмы. Управленческий поход – планирование позволяет упр-ию орг-ии и ее собственникам осущ-ть выбор направления деят-ти и в момент времени иметь четкий ответ на 3 осн. вопроса предпринимательства: что? сколько? и для кого производить? Причины возрастающей роли планирования: Чем дольше работает фирма на рынке, тем крупнее она в размерах и тем сложнее ее деят-ть. Главное конкурентное преимущество в большинстве отраслей – это низкая цена на продукт при среднерыночном качестве. Эффект масштаба пр-ва явл-ся гл. методом достижения конкур. преимущества по цене. Поскольку эк-ка развивается циклично, в любой отрасли возможны спады и подъемы. Для защиты капитала фирмы от инфляции в период спада одним из лучших методов явл-ся диверсификация деят-ти фирмы. Поэтому с годами фирмы  в размерах и их деят-ть усложняется, а роль планирования растет.Подвижность внешней среды. В эк. развитых странах гл. причина нестабильности: частые изменения вкусов и предпочтений потребителей, жесткая конкуренция, короткий ЖЦ товаров. В развивающихся странах причины колебаний внешней среды – это частые соц. и полит. изменения в общ-ве. Изменение стиля рук-ва персонала. В индустриальном общ-ве гл. задачей пр-ва явл-ся обеспечение потребности всех членов общ-ва в материальном благе и устранении дефицита. Конкуренция незначительна или отсутствует. Функциональные обязанности рук-лей каждого звена сводятся к разработке плановых заданий на предстоящий сколь угодно короткий период для своих подчиненных и контролю за исполнением. Исполнитель д.б. квалифицированным, дисциплинированным, высоко дееспособным рабочим или служащим. В постиндустриальном общ-ве первичен спрос, он диктует условия игры производителей. Высокая конкуренция на рынках заставляет заниматься долгосрочным планированием, круг задач управленца резко возрастает, он вынужден часть обязанностей делегировать подчиненным. В таких условиях ценится творческий подход к работе, способность брать на себя ответственность за принимаемые решения, готовность к риску. Чтобы быть уверенным в правильности действий своих подчиненных рук-ль д. четко и ясно представлять будущее орг-ии и доводить свои взгляды до подчиненных в виде планов.
Высокая степень автономии и самостоят-ти подразделений. В кр. компаниях развивается одновременно несколько видов деят-ти, высшее рук-во вынуждено делегировать часть полномочий в упр-ии отдельным бизнесом рук-ву этого подразделения, резко повышается значимость вопросов распределения выделенной прибыли на развитие компании м/ду подразделениями и установление цен на трансферты (полуфабрикаты). В таких условиях внутрифирм. планирование позволяет решать вопросы обеспечения интеграции всех подразделений, справедливости и согласия во взаимоотношениях их друг с другом. Ограничение возможности планировать деятельность фирмы: неопределенность внешней среды, невозможно заранее предсказать все факторы внешнего воздействия и степень их проявления. Неопределенность среды можно снизить следующими методами: -вертикальная интеграция.
-установление контроля над рынком. -партнерские сети. -контрактные отношения – все отношения с контрагентами строятся на основе контрактов – договоров, имеющих юридическую силу. Издержки на планирование. Любые затраты на планирование направлены в том случае, если они окупятся или даже принесут доходы. Min затрат на планирование считается такой уровень расходов компании, при котором в данном периоде фирма не получает прибыли, но и не несет убытков. Max затрат на планирование равен такой величине расходов, когда достигается материальный и моральный эффект от планирования, равнозначные расходы.
Осн. принципы планирования в эк. орг-ии и их обоснование. Принцип единства (принцип холизм).
Планирование д. иметь системный хар-р. Любая орг-ия представляет собой с-му, т.е. единство элементов м/ду которыми сущ-ет взаимосвязь. Все элементы нацелены на достижение единой цели., поэтому д. иметь общие направления развития. Любой хозяйствующий субъект м.б. разделен на элементы 2-мя способами.
-на горизонтальном уровне. Элементами орг-ии на горизонтальном уровне явл-ся отдельные виды деят-ти: матер.-техническое снабжениепр-во продукциимаркетингово-сбытоваявспомогат. виды деят-ти (ремонт, обслуживание…)
-по вертикали. По вертикали орг-ия делится на элементы в соответствии с уровнями упр-ия (орг-ия в целом, филиалы, подразделения, раб. места или бригады, отделы). Принцип единства указывает на необходимость координации действий всех элементов орг-ии относительно друг друга и интеграции планов отдельных подразделений в единый общий план фирмы. Принцип участия. Каждый член эк. орг-ии д. принимать участие в планировании деят-ти орг-ии независимо от его должности и выпускаемой продукции. Соблюдение данного принципа обеспечивает выполнение намеченных планов, формирует календарный дух и позволяет избежать противоречия м/ду целями орг-ии и целями отдельных ее членов.
Принцип непрерывности. В рамках одного делового цикла процесс планирования д. осущ-ся непрерывно. Планы одного делового цикла д. непрерывно переходить в планы след. цикла. (скользящее планирование).
Принцип гибкости планов. Он закл-ся в придании планам орг-ии способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для соблюдения данного принципа любой план д. иметь задел (подушка безопасности). Это означает, что все плановые показатели д. прогнозироваться при составлении плана с надбавкой на случай непредвиденного риска. Надбавка безопасности (округление цифр плановых показателей) не д.б. слишком маленькой, но и слишком большой. При слишком маленьком заделе планы придется часто корректировать, при чересчур большом – они теряют точность. Примечание: в зависимости от размеров фирмы и масштабов ее деят-ти, д. оцениваться существенность надбавки к плановому показателю.
Принцип точности.
Любой план м.б. составлен с такой степенью точности, которая совместима с нависшей неизвестностью. Чем большим явл-ся по продолжительности период планирования, тем менее точным будут планы, поскольку не хватает достоверной инф-ии, а диапазон и ск-ть изменения факторов воздействия постоянно растут. Чем короче период планирования, тем более точным д.б. план.

Основные методы планирования
Все методы планирования принято классифицировать по 3-м признакам:
по способам составления планов; 2)по срокам реализации планов; 3)по объектам планирования.
По способам составления все планы делятся на: эвристические (экспертные) и математические.
Эвристические методы основаны на опыте специалистов экспертов. Их применяют в наиболее сложной ситуации, в условиях высокой степени неопределенности, они базируются на опыте и интуиции разработчика. В них исп-ся не количественные показатели, а экспертные оценки. Чтобы план получился достоверным необходимо строго соблюдать методические принципы и правила. К таким методам относятся метрические модели, метод коллективной генерации идей и экспертные опросы специалистов (метод Дельфи).
Математические методы прим-ся в условиях высокой определенности и предсказуемости среды фирмы, когда отд. труднопрогнозируемые показатели можно прогнозировать и просчитывать неск-ко вариантов планов. Эти методы наз-ся методами оптимального программирования. Составление плана сводится к решению задачи, для решения которой нужно найти max или min ф-ии. Наиболее распространенными из этих методов явл-ся: задача о составе смеси, об оптимальном плане пр-ва, транспортные задачи, теория игр – в определенной ситуации необходимо принять решение по достижению намеченной цели, бывают задачи с активным и пассивным игроком; игрок пассивен, когда в ответ на ваши действия он не предпринимает ответных действий и решений; сложнее игры с активным игроком, тогда решается не одна, а несколько задач одновременно, например, какой доход может принести новый продукт при разных возможных ответных действиях конкурентов.
По срокам реализации планов сущ-ет индикативное и директивное планирование.
Директивное предусматривает безусловное выполнение планов, в нем исп-ся только такие методы планирования, которые обеспечивают однозначность планов. Это всегда краткосрочные планы. Индикативное планирование, т.е. определяющие ориентиры развития пр-ия (индикаторы). При этом подразумевается как min три сценария развития событий: оптимистический, пессимистический и средний. Каждый раз разрабатывается три плана в зависимости от возможного развития событий – это долгосрочные планы, в них преобладают качественные показатели и обязательно объясняется, как в зависимости от развития ситуации надо переходить от реализации одного к реализации другого.
По объектам планирования. В качестве объектов планирования м. выступать конкретные мероприятия (тогда планы называются программы, проекты). Объектами планирования м.б. отдельный продукт, работа, услуга и тогда речь идет о составлении бизнес-плана. Объектами планирования м.б. стр-ры. План – это организационная стр-ра, пр-ая стр-ра – он показывает хар-р взаимодействия отдельных элементов данной стр-ры. Объектами планирования м.б. технологии или процедуры, в данном случае план представляет собой схему с указанием материально-технических, энергетических потоков или сетевой график выполнения рабочего процесса, состоящего из нескольких операций или процедур. Указывается последовательность их выполнения и время на каждую операцию.

Система плановых показателей.
Виды показателей:
Натуральные – необходимы для того, чтобы оценить степень загрузки мощности. Стоимостные – исп-ся широко, т.к. универсальны.
Конечные показатели – основные эк. ориентиры деят-ти пр-ия. Они характеризуют продукцию, выходящую за его пределы. Промежуточными показателями пользуются для оценки внутрихозяйственного оборота.
Количественные и качественные
Абсолютные (прибыль, объем продаж) и относительные (рентабельность)
Утверждаемыми наз-ся показатели, которые после утверждения планов явл-ся обязательными к исполнению. Расчетными наз-ся показатели, с помощью которых обосновываются утверждаемые. Информационными явл-ся разного рода аналитические показатели, при помощи которых хар-ся величина запланированных утверждаемых показателей в сравнении с аналогичными им показателями данного пр-ия за прошлые годы или в сравнении с аналогичными показателями других родственных пр-ий.
Все показатели, используемые на пр-ии д. представлять собой единую систему. При формировании системы показателей, чтобы она имела практическую значимость д. выполняться 3 осн. требования: 1)широта охвата показателями с-мы всех сторон деят-ти изучаемого объекта, 2)взаимосвязь показателей, 3)проверяемость.
У каждого показателя д.б. четкий алгоритм расчета и определенная информационная база.
С-ма показателей планирования выстраивается на основе след. принципов:
Принцип древовидной с-мы показателей. Д. исп-ся частные и обобщающие показатели. Оптимальной явл-ся такая с-ма, когда частные логически развертываются в обобщающие.
Принцип обозримости. Набор показателей д.б. необходимым и достаточным. Они не д. дублировать друг друга.
Принцип допустимой мультиколлиниарности. Показатели друг относительно друга д.б. ограничено коллирируемыми.
Разумное сочетание абсолютных и относит. показателей.
Принцип ненормальности. В с-му д. входить показатели, обладающие max аналитичностью и приносящие наибольшую пользу для упр-ия пр-ями. Нельзя часто менять набор используемых показателей, так как теряется возможность их сравнения в динамике. Расчет одного и того же показателя за все годы жизни пр-ия д. осущ-ся по одному и тому же алгоритму. Для расчета показателей информационной базой данных д. служить данные статистического, бухгалтерского, налогового учета.

Элементы общей среды орг-ии, оценка и влияния на способности фирмы в достижении поставленных целей (PEST-анализ)
Общая среда орг-ии (макроокружение) – среда косвенных воздействий на орг-ию. Она хар-ся факторами, на которые сама орг-ия повлиять не может, но они оказывают влияние на атмосферу бизнеса. При осущ-ии планирования деят-ти орг-ии наибольшее значение имеют 4 группы факторов общей среды:
1.политико-правовые (Р),
2.экономические (Е),
3.социально-культурные (S),
4.технологические (Т).
1.Политика. Анализу подвергается намерение органов гос. власти в отношении развития общ-ва и ср-ва, посредством которых гос-во предполагает претворить в жизнь данную политику. Необходимо оценить политическую стабильность перспективы изменения законодательства, гос. влияния на отрасли (долю гос. собственности), гос. регулирование, конкуренцию в отрасли и налоговую политику.
Экономика. Анализируется, как на уровне гос-ва формируются и распределяются эк. ресурсы. Необходимо оценить общую хар-ку эк. ситуации в гос-ве (т.е. спад, подъем и стагнация), курс нац. валюты, ставка рефинансирования, уровень инфляции и безработицы и цены на энергоресурсы.
Социум. Необходимо оценить влияние на бизнес данной орг-ии изменения людей к труду, к качеству жизни, мобильность людей, покупательская активность. Следует проанализировать демографические изменения в стране, динамику стр-ры доходов нас-ия, отношения людей к труду и отдыху, соц. мобильность нас-ия, активность потребителей.
Технология. Необходимо оценить возможности, связанные с развитием науки и техники, перспективы развития продуктов отрасли, спрогнозировать момент отказа покупателей от использованной технологии. Оценивается гос. техническая политика, значимые тенденции в области НИОКР, ск-ть обновления и освоения новых технологий, новые патенты. Элементы внутренней среды орг-ии, назначение и содержание анализа каждого элемента для оценки способностей фирмы в достижении поставленных целей.
В среде орг-ии выделяют элементы: внутренняя среда, рабочая среда, общая среда. Внутренняя среда состоит из 5 элементов: пр-во, маркетинг, финансы, кадры, организационная стр-ра (лидерство и власть).
Факторы внутр. среды Ключевые факторы успеха
Производство Размеры пр-ия и мощность, тип и возраст обор-ия, источники осн. ресурсов, тенденции производите-льности, инновационные возможности, нормирование работ, уровень брака.
Маркетинг Номенклатура продукции, качество продуктов, размеры и доля рынка, уровень маркетинговых исследований, эффективность рекламы, организация продаж и сервиса.
Финансы Стр-ра активов, темп валовых накоплений и доходность отрасли, источник денежных поступлений, показатели баланса.
Кадры Программы обучения персонала, процедура привлечения и отбора кадров, анализ трудовых операций, система вознаграждений.
Орг. стр-ра Хар-р делегирования полномочий, типизация орг. стр-ры, отношения м/ду менеджерами и рабочими, хар-р власти, эффективность менеджмента.

Анализ рабочей среды орг-ии. Стратегический смысл концепции 5–ти сил конкуренции М.Портера; обоснование типов конкурентных стратегий.
Рабочая среда орг-ии (микроокружение) – отраслевое окружение фирмы (в планировании), это область ее непосредственных контактов: контрагенты, конкуренты, посредники, эк. стр-ры (налоговая инспекция), контактные аудитории (СМИ).
Анализ рабочей среды проводится для оценки привлекательности отрасли. Под привлекательностью понимают прибыльность. Она зависит от стр-ры отрасли, динамики ее развития и конкуренции.
Анализ отрасли проводится в 4 этапа: Дается общая оценка ситуации в отрасли на момент проведения анализа. Оцениваются размеры рынка, масштабы конкуренции, стр-ра конкуренции, темпы технологич. и продуктовых инноваций, возможность дифференциации продукции, наличие эффекта кривой опыта, присутствие эффекта масштаба пр-ва, отраслевая капиталоемкость и среднеотраслевая рентабельность, стадия ЖЦ отрасли.
Анализируется активность конкур. сил в отрасли и выявляются ее «движущие силы». Данный анализ проводится на основании теории Майкла Портера «5 сил конкуренции», выявляется какие силы присутствуют в отрасли и каковы факторы их проявления (движущие силы).
Опр-ся ключевые факторы успеха с учетом конкур. ситуации в отрасли, т.е. те сильные стороны любой фирмы, работающей в данном бизнесе, которые будут востребованы в предстоящей перспективе.
Заключение о привлекательности отрасли для данной фирмы и перечень мероприятий по овладению фирмой наиболее важными ключевыми факторами успеха.
Отрасль – это сов-ть пр-ий конкурирующих на одном и том же потребит. рынке с аналогичными товарами и услугами.
Теория Портера «5 сил конкуренции» (н. 70-х гг.)
На развитие отрасли наибольшее влияние оказывают те стратегии, которые предпринимают фирмы данной отрасли для достижения победы в конкуренции. Силы, заставляющие фирмы прибегать к стратегии, Портер назвал конкурентными силами. В любой отрасли может присутствовать не более 5 конкурентных сил.
Конкурентные силы: 1)Соперничество м/ду фирмами отрасли; 2)Конкуренция среди фирм со стороны вновь входящих; 3)конкуренция субститутов; 4)власть поставщиков ресурсов; 5)власть покупателей.
В любой отрасли одновременно может присутствовать не более 4 сил.
Те конкурентные силы, под воздействием которых отрасль будет развиваться в перспективе, Портер, назвал движущими силами отрасли. Присутствие в отрасли каждой из конкурентных сил выявляется через анализ факторов их проявления.
Конкуренция м/ду фирмами отрасли; факторы, выявляющие активность данной конкур. силы.
Соперничество между фирмами отрасли:
1)Число фирм отрасли растет, а их относительные доли рынка выравниваются. Относительная доля рынка – относительная доля данной фирмы к фирме конкурента.
2)Темп роста рынка низкий (потому что отд. фирмы начинают применять сложные стратегии ведения бизнеса).
3)Фирмы отрасли производят настолько схожие продукты, что покупатель выбирает по цене. Правило ведения конкур. борьбы в отрасли, выпускающей гомогенные блага метод достижения конкурентного преимущества, лежащий в основе стратегии фирмы не д.б. легко копируемым конкурентами, иначе пострадает вся отрасль
4)Выйти из отрасли для фирмы обойдется дороже, чем продолжать работать в ней. Такая ситуация имеет место на стадии насыщения ЖЦ продукта. И при этом способа исп-ия отраслевого обор-ия для других целей с более высокой рентабельностью не находится – это эффект выхода из отрасли или барьер выхода из отрасли.
5)Когда крупные фирмы других отраслей поглощают небольших производителей данной отрасли с целью сделать из них лидеров.

9. Конкуренция со стороны «вновь входящих»; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.
Данная конкурентная сила присутствует в любой отрасли постоянно, исключение составляет тот случай, когда в отрасли существуют барьеры на входе. В качестве таких барьеров могут быть:
1.Эффект масштаба пр-ва. Закон массового пр-ва: С1=З1+П/К, где С1 – с/с единицы продукции, З1 – переменные затраты на единицу продукции, П – постоянные затраты на период, К – кол-во произведенной за период продукции. Суть: чем больше К, тем ниже С1. Если фирмы крупные в отрасли, то новому участнику рынка необходимо обеспечить такой же, как у них масштаб деят-ти, чтобы быть конкурентоспособным, т.е. сразу придется строить крупный завод. Появляется еще один барьер: уровень первоначальных капиталовложений в бизнес.
2.Эффект массового производства (эффект кривой опыта). Открыт в 1927 году фирмой Мак-Кинзи.

Чем больше продукт нах-ся в пр-ве, тем ниже с/с его пр-ва, из-за того что работники с годами приобретают опыт его пр-ва наиболее эффективным образом. В среднем для всех отраслей замечено, что как только кумулятивный объем пр-ва в 2 раза превышает раннее достигнутый, с/с снизилась на 20%. Этот эффект наиболее часто проявляется в молодых отраслях и где преобладает ручной труд. При планировании эффект кривой опыта обязательно необходимо учитывать, что пр-ию необходимо частое обновление продукции из-за ее высокой с/с. Поэтому обновление ассортимента необходимо осуществить планово. Надо стараться новые образцы выпускаемой продукции изготовить из как можно большего кол-ва серийных узлов, агрегатов, составных частей, которые уже долгое время нах-ся в серийном пр-ве.
3.Гос.политика. Законодательные акты в области ценообразования, лицензирования деят-ти, патентного дела.

4.Сложность доступа к технологиям и ноу-хау («знаю как»)
5.Приверженность потребителей к определенным маркам.
6.Неравенство в издержках, независящее от размеров предприятия. Фирмы, давно работающие в отрасли были построены и оборудованы раньше по более низким ценам.
7.Доступ к каналам сбыта. Оптовые продавцы м. отказаться реализовать продукт нового неизвестного производителя.

Конкурентная сила поставщиков ресурсов; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.
Активность данной силы зависит от условий, в которых отрасль обеспечивает себя ресурсами, от кол-ва и размеров фирм-поставщиков и от значимости каждого ресурса для отрасли.
Власть поставщиков особо высока если:
-на долю поставки ресурса приходится большая часть издержек, чем на пр-во продукции отрасли.
-если данный ресурс является для отрасли стратегически важным
-если отрасль поставщиков монополия или олигополия
-для предприятия издержки переключения на другие ресурсы слишком высоки
-обратная вертикальная интеграция покупателям ресурса обойдется дороже
Правила работы с поставщиками:
-нельзя заключать договор на обеспечение ресурсом только с одним поставщиком
-заключая договор хотя бы с двумя поставщиками надо заставлять их конкурировать за свой заказ.

Конкуренция со стороны товаров-субститутов; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.
Субститут – товар, удовлетворяющий те же потребности, что и товар отрасли. Чтобы выявить наличие данной конкурентной силы в отрасли необходимо:
-опр-ть для удовлетворения, каких потребностей исп-ся и м.б. использован товар отрасли.
-выявить какие еще продукты м.б. использованы для удовлетворения тех же потребностей.
Если установлено что у товара отрасли есть заменитель, то это обязывает всех производителей данной отрасли выстроить свою стратегию развития с учетом след. требований:
1.При установлении цены на товар фирмы отрасли д. придерживаться такого ее уровня, чтобы потребители не переключались на заменитель. Цт<Цз+ИП Издержки переключения – затраты, которые несет потребитель продукта отрасли в случае, если он принимает решение о переключении на заменитель данного товара.
Типичные издержки переключения:
-ст-ть переподготовки служащих
-ст-ть приобретения обор-ия
-ст-ть технич. помощи, необходимой для переобор-ия
-расходы t и ср-в на проверку качества и надежности заменителя
-психологические издержки, связанные с ликвидацией старых партнерских связей и налаживанием новых
Стратегия пр-ва товара, имеющего удачные заменители, д. обеспечить данному товару рыночные преимущества сразу по всем факторам: низкая цена, высокое качество, лучшее обслуживание, преимущества в применении.
Эффективность стратегий фирм такой отрасли, направленных на борьбу с заменителем. Прямыми расчетами оценить не возможно. Приходится оценивать через показатели развития отрасли, выполняющей заменитель.

Конкурентная сила покупателей; факторы, выявляющие активность данной конкурентной силы.
Особо проявляется в случаях:
1.товар отрасли стандартизирован, и покупатель выбирает по цене
2.покупатели крупные и приобретают значительную долю изделий, выпускающихся отраслью

Стратегия снижения издержек.
Смысл стратегии. Фирма разрабатывает и внедряет метод существенного снижения пр-х затрат, что позволяет предложить рынку свой продукт по цене ниже, чем у конкурентов.
Условия. Метод д.б. труднокопируемым конкурентами. Продукт стандартизирован, и дифференцировать его практически невозможно.
Ограничения: Нельзя снижать цену так сильно, что покупатели начинают сомневаться в качестве продукта. Снижение затрат никогда не явл-ся самоцелью для орг-ии. Это всегда только метод достижения других целей.
Для нахождения способа снижения затрат, который мог бы стать основой для такой стратегии, фирма д. внедрить управленческий учет затрат (в дополнение к бухгалтерскому производственному учету).
Управленческий учет позволяет:
Создать в головах управленцев модель формирования затрат на продукт. И объяснить механизм изменения затрат в связи с изменением объема пр-ва.
Все упр. решения делятся на оперативные и долгосрочные. При принятии операт. решений (текущих, на предстоящий год, в данный момент) важно понимать, какие затраты будут оказывать влияние на с/с продукции, а какие от пр-ва не зависят. Это означает, выделить перем. и пост. затраты. В долгосрочном периоде все затраты считаются переменными.
При принятии текущих упр. решений важно установить все факторы внешнего воздействия, а также внутр. среды, в связи с изменением которых могут меняться перем. затраты.
Бухгалтерский производственный учет затрат.
Пр-ый учет затрат – это сбор инф-ии, документально оформленный по хоз. операциям связанным с пр-вом продукции пр-ия.
Сущ-ет 3 метода пр-го учета затрат: попроцессный, попередельный, позаказный.
Каждое пр-ие метод учета выбирает самостоятельно. Выбор учитывает отраслевую принадлежность, масштабы пр-ва, применяемую технологию, широту ассортимента.
Сбор инф-ии о затратах базируется на требованиях бух. учета:
Устанавливается объект учета (место возникновения затрат, группа однородной продукции, вид затрат).
По каждому объекту учета затраты д.б. выделены в группы по эк. элементам.
Сущ-ет 5 эк. элементов затрат: материальные затраты, энергетические затраты, з/пл. осн. пр-х рабочих с отчислениями на соц. нужды, амортизация и прочие расходы.
Собранные затраты по каждому объекту учета явл-ся базой для составления калькуляций. Калькуляция – это док-т, в котором указываются элементы составляющих затрат на пр-во отд. продукта. Классическая калькуляция имеет 12 элементов затрат или статей калькуляции. Калькуляционной единицей явл-ся единица готового изделия.
Для постановки на пр-ии бух. управленческого учета затрат рекомендуется ввести упр-ие по центрам ответственности.
Центр ответственности – это подразделение, менеджер которого может отвечать: -за его затраты (центр затрат), -только за доходы (центр доходов), -и за затраты и за доходы (центр прибыли), -за ср-ва, инвестируемые в данное подразделение (центр инвестиций).
Центр затрат выделяется т.о., чтобы в нем можно было организовать учет, нормирование и планир-ие издержек пр-ва.
При выделении центра затрат придерживаются 3-х правил:
Это д.б. отд. сфера деят-ти.
Он д. объединять приблизительно однородные машины и раб. места. Это облегчает выявление факторов, влияющих на величину расходов данного центра.
Все затраты выделенного центра затрат д.б. по отношению к нему прямыми. Чтобы выполнить все 3 условия, надо осущ-ть выделение центров затрат на основе орг. стр-ры пр-ия и технологии пр-го процесса.
На основе орг. стр-ры пр-ия обычно выделяют: центры инвестиций, центры прибыли и центры затрат высшего уровня.
Центр затрат высшего уровня – это подразделение, менеджер которого отвечает только за его затраты, но в нем могут выпускаться несколько продуктов сразу, продаваемых на сторону. Не все затраты такого центра м. прямо распределить м/ду выпускаемыми продуктами. Часть из них будет являться накладными расходами. Поскольку не сущ-ет единственного оптимального метода распределения затрат м/ду продуктами с/с каждого продукта будет искаженной, неточной, а значит невозможно найти метод ее снижения. В этом случае центры затрат начинают дробить. Сначала весь пр-ый процесс делят на стадии. Если этого недостаточно, каждую стадию делят на раб. операции. А иногда приходится раб. операцию подразделять на отд. приемы. Каждый раз дробя центр ответственности на неск-ко более мелких, проверяют, будут ли теперь затраты каждого центра прямыми для него.

Стратегия дифференциации предложения фирмы.
Дифференциацией наз-ся процесс разработки ряда существенных признаков предложения фирмы, позволяющих отличить ее от пр-ий конкурентов.
Смысл стратегии дифференциации. Пр-ие предлагает одну или неск-ко хар-к своего товара, которые ощутимы для покупателя и запоминаются им. Дифференциация срабатывает тогда, когда улучшенный продукт становится привлекательным большому кол-ву потребителей, а цена на него практически не меняется.
Правило дифференциации, которого должен придерживаться производитель продукции.
Улучшенный продукт д. стоить на уровне цен конкурентов на аналогичные продукты, иначе покупатель не захочет на него переключаться.
Т.к. норма прибыли в цене единицы продукции будет небольшая, то дифференциация окупится и принесет прибыль, если объем продаж улучшенного продукта будет значительно больше, чем объем продаж базового продукта.
В рез-те дифференциации пр-ие начинает выпускать параметрический ряд изделий – это сов-ть конструктивно или технологически однородных изделий, предназначенных для выполнения одних и тех же ф-ий и отличающихся друг от друга значениями осн. технико-эк. параметров в соответствии с выполненными пр-мы операциями. При ценообразовании на изделия параметрического ряда исп-ся нормативно-параметрические методы расчета цен. Н-р, метод удельных показателей, метод регрессионного анализа, балльный, агрегатный и др.
Осн. области внутр. среды пр-ия, где сущ-ют наибольшие возможности опр-ия способа дифференциации продукта:
1.Матер.-технич. снабжение
2.Пр-ый процесс
3.Маркетинг
4.НИОКР
Чтобы достичь наилучшего соотношения цена-качество необходимо обеспечить, чтобы улучшенный продукт пр-ия обладал хотя бы одним из 3-х возможных преимуществ для покупателя:
Улучшенный продукт д. снижать расходы пр-ия по его исп-ию (сокращение кол-ва отходов, уменьшаются затраты времени на исп-ие продукта,  затраты на ремонт, запчасти, снижается расход сопутствующих товаров (топливо, вспомогат. материалы)).
Улучшенный продукт позволит повысить результативность его применения покупателем (долговечнее, тише, чище работает, позволяет стать пользователем др. товаров и услуг).
Улучшенный продукт повышает степень удовлетворенности покупателя за счет неэк. показателей (приносит большее удовлетворение, позволяет подчеркнуть свой соц. статус, соответствует стилю пользователя, образу жизни и т.д.).

Матрица Мак-Кинзи как метод опр-ия конкурентного положения фирмы на рынке выпускаемого продукта.
Матрица Мак-Кинзи – многовариантная матрица, которая позволяет на основании анализа факторов внешней и внутр. среды фирмы установить ее сегодняшнее положение на рынке и опр-ть подходящее направление развития в будущем.

СГИ (стратегическая группа изделий) – набор товаров или услуг (или только один товар), который относится к одной и той же сфере деят-ти фирмы. Фирма по ним имеет одних и тех же конкурентов и им м. разработать единую на всех стратегию.
Правило 80/20: Из всего выпускаемого ассортимента изделий стратегию необходимо разработать не более чем к 20% наименований изделий. Тем, кто приносит 80% заработанной прибыли для ост. продукции стратегич. план не составляется.
СЗХ (стратегич. зоны хозяйствования) – это группа показателей, особое обслуживание которых позволяет заработать больше прибыли.
Под привлекательность рынка понимают возможность фирм работая на данном рынке заработать прибыль. Данная переменная явл-ся многофакторной. Она включает 4 фактора, каждый из которых хар-ся несколькими показателями.
Для опр-ия привлекательности рынка каждый показатель оценивается по пятибальной шкале.
Критерии выставления оценок: 1.Показатель помогает заработать прибыль = 5 баллов; 2.Не мешает заработать прибыль = 3 балла; 3. Снижает прибыльность фирм, работающих на рынке = 1 балл.
Чтобы найти оценку за фактор, необходимо рассчитать среднее арифметическое оценок показателей, относящихся к данному фактору. Чтобы рассчитать оценку привлекательности СЗХ, необходимо просуммировать оценки всех факторов с учетом их значимости для данного рынка ( значимости д.б.=1).
Аналогично рассчитывается оценка конкурентного положения СГИ в СЗХ. При этом каждый показатель оценивается по 5-балльной шкале из соображений: 1.Фирма сильнее конкурента = 5 баллов; 2.Фирма и конкурент равны по силе = 3 балла; 3.Фирма слабее конкурента = 1 балл. Сравнение осущ-ся с ближайшим конкурентом. Ближайшим наз-ся конкурент, который придерживается на момент проведения анализа таких же целей и такой же стратегии, как анализируемая фирма. Ближайший конкурент выявляется по ключевому фактору успеха (КФУ). КФУ – это те качества, ресурсы, навыки и возможности, которыми д. обладать любая фирма, если она претендует на место лидера в данной отрасли (на данном рынке или сегменте).
Для выявления ближайшего конкурента необходимо:
Составить полный список всех участников рынка. Опр-ть стратегич. группу конкурентов, в которую входит анализируемая фирма. Составляется список КФУ для данной отрасли (не более 6). Все фирмы, входящие в одну стратегич. группу конкурентов сравнивается по степени обладания КФУ. Сравнение осущ-ся балльным методом. Фирма, набравшая большее кол-во баллов явл-ся лидером группы и ближайшим конкурентом нашей фирмы. Если ею оказывается наша фирма, то ближайший выбирается конкурент следующий за ней по силе. Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кмнзи (клетки 2, 3, 6).
Матрица Мак-Кинзи отвечает на вопрос «следует ли осущ-ть инвестиции в данный бизнес и на что (на укрепление каких позиций) они д.б. направлены?»
Каждая клетка на матрице – это опр. стратегич. позиция в бизнесе.
Под стратегич. позицией понимают соотношение внутр. возможностей и внешних сил и обстоятельств под влиянием которых нах-ся фирма в данный момент времени. Оценка этих позиций создает для фирмы возможность опр-ть линию поведения и цели для повышения конкур. положения на рынке.
Цель: утверждение превосходства в данном виде бизнеса. Положение, которое уже сейчас фирма занимает на рынке соответствует тому, как если бы она совсем недавно потеряла существенную часть своей доли рынка. Чтобы отвоевать желаемые позиции необходимо большое кол-во стартового капитала, но она таковым не обладает. Фирме, нах-ся в данной клетке, конкуренцию составляют те участники рынка, чья сегодняшняя позиция соответствует клеткам на матрице 3 и 6. Чтобы войти в группу лидеров данной фирме надо развить свои способности. Действовать надо копируя методы лидеров. Лидер развивает рынок, а фирма из клетки 2 пользуется рез-тами его работы. Чтобы резко повысить свои потенц. возможности м. даже пожертвовать своей фин. независимостью и устойчивостью. Так поступают, когда хотят быстро перейти из клетки 2 в клетку 3. Если же потенциал рынка исчерпан, то надо делать упор на формирование своей индивидуальности и умение обслуживать покупателей, особым запоминающимся способом, что позволит перейти в клетку Цель: сохранение лидирующих позиций в бизнесе. Фирма, находящаяся в данной клетке д. осущ-ть действия по защите данного рынка от потенц. конкурентов отрасли и по поддержанию своей стр-ры прибыли. Прибыли д. хватать на то, чтобы опережать конкурентов как в с/с, так и в качестве продукта. Гл. соперниками явл-ся фирмы из клеток 2 и 6. От соперников в клетке 2 лидер защищается путем интенсивного развития рынка (ищет доп. области применения продукта, выходит на новые и новые географич. сегменты). Эти действия не позволяют соперникам из кл. 2 быстро наращивать свою долю рынка (или сам рынок растет большими темпами, чем доля рынка соперников). От фирм из кл. 6 лидер защищается путем развития продукта (улучшает его качество, совершенствует само предложение продукта). Фирмы из кл. 6 – это лидеры отд. сегментов, чье превосходство объясняется особым обслуживанием этих сегментов или выпуском спец. разновидностей продукта. По мере развития продукта лидером повышается его универсальность. Т.е. пригодность для всех покупателей. Это размывает границы сегментов и превосходство фирм из кл. 6 утрачивается.
Цель: выборочный рост бизнеса. У таких фирм обычно не высокий конкур. статус. Их стратегич. потенциал не позволяет им прорваться в группу лидеров рынка (т.е. фирма небольшая по размерам, а доступ к необходимым ресурсам ограничен). Конкур. статус – это место фирмы на рынке конкурентов. Фирма в этой клетке обладает очевидными позициями не на всем рынке, а только на отд. сегментах. Для своего развития ей необходимо концентрировать свои усилия на тех направлениях, где она способна проявить свои исключит. навыки и возможности в обслуживании покупателей. Это позволит ей перейти в клетку 2. Если же лидер рынка слаб и не способен лучше нее развивать продукт, то только в этом случае ей удастся перейти в клетку 3.
Любая стратегия д. обеспечивать продвижение фирмы по матрице Мак-Кинзи слева направо и снизу вверх. В рез-те реал-ии стратегич. плана хотя бы одна из координат фирма на матрице д. улучшиться.
Клетки 2,3,6 наз-ся «областью победителей». Находясь в этих клетках сегодня фирма может и д. осущ-ть инвестиции в развитие своего бизнеса. Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кинзи (клетки 4, 7, 8).
Матрица Мак-Кинзи отвечает на вопрос «следует ли осущ-ть инвестиции в данный бизнес и на что (на укрепление каких позиций) они д.б. направлены?»
Каждая клетка на матрице – это опр. стратегич. позиция в бизнесе.
Под стратегич. позицией понимают соотношение внутр. возможностей и внешних сил и обстоятельств под влиянием которых нах-ся фирма в данный момент времени. Оценка этих позиций создает для фирмы возможность опр-ть линию поведения и цели для повышения конкур. положения на рынке.
Цель: повышение результативности производственно-коммерческой деят-ти. В эту клетку попадают фирмы, которым прих-ся работать в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка и самой отрасли. По мере ухудшения рын. ситуации большая часть потенциала фирмы расходуется ею на то, чтобы противостоять последствиям этих ухудшений. Поэтому на собств. развитие ср-в не остается. Гл. причина этих бед нерац. расходование собств. ср-в. Если фирма собирается осущ-ть инвестиции, то они д.б. направлены либо на повышение прибыльности уже освоенных сегментов (позволяет перейти в кл. 2), либо на увеличение доли рынка за счет выхода на др. сегменты (позволяет перейти в кл. 5). Реализуемые инвестиц. Проекты д.б. малорисковые, а вопросом №1 для фирмы д. явл-ся постоянное снижение пост. затрат (дозагрузка мощности, повышение производит-ти пр-ва, снижение накладных расходов). Цель: минимизация потерь и непроизводительных затрат. Попадая в эту клетку прежде всего необходимо задуматься о целесообразности продолжения пр.-комм. деят-ти (попытаться найти покупателя на бизнес). В этой клетке сложность фирмы закл-ся в том, что рынок продукта либо чрезвычайно узкий, либо уже жестко поделен, а доля фирмы очень незначительна. Необходимо вообще отказаться от любых инвестиций и max сократить пост. затраты (все непр-ые стр-ры финансировать по остаточному принципу – режим жесткой экономии). Такие действия помогут подняться в клетку 4. Если резервов снижения пост. затрат слишком мало, то необходимо искать любых потенц. клиентов для оказания им любых возможных услуг хоть как-то связанных с данным бизнесом (Н-р, производить не конечный продукт. А п/фабрикаты и продавать на сторону). Это поможет переместиться в клетку 8. У фирмы в этой клетке хуже всего работают фин. и управленческие сферы. Цель: осторожное наступление в бизнесе или его возможное свертывание. Фирма, оказавшаяся в данной клетке обладает слабым внутр. потенциалом и не имеет права рисковать. Если потенциал самого рынка тоже мал, то тогда возможности фирмы и потребности рынка соответствуют друг другу, и необходимо либо попытаться укрепить свои позиции уже в обслуживаемых сегментах и подняться в клетку 5, либо расширить границы обслуживания сегментов и перейти в клетку 9. Если практически потенциал рынка исчерпан, и в силу уровня развития НТП данный продукт уже изжил себя как способ удовлетворения этой потребности, то это явл-ся сигналом начала свертывания бизнеса.
Любая стратегия д. обеспечивать продвижение фирмы по матрице Мак-Кинзи слева направо и снизу вверх. В рез-те реал-ии стратегич. плана хотя бы одна из координат фирма на матрице д. улучшиться.
Клетки 4,7,8 наз-ся «область проигравших». Общая установка для фирм оказавшихся сегодня в этих клетках постараться извлечь из бизнеса max доход и начинать постепенно сокращать данный бизнес. Инвестиции не желательны. Исключение составляют проекты не связанные с особым риском и обещающие высокую норму прибыли на вложенный капитал.

Выбор стратегии фирмы по матрице Мак-Кинзи (клетки 1, 5, 9).
Матрица Мак-Кинзи отвечает на вопрос «следует ли осущ-ть инвестиции в данный бизнес и на что (на укрепление каких позиций) они д.б. направлены?»
Каждая клетка на матрице – это опр. стратегич. позиция в бизнесе.
Под стратегич. позицией понимают соотношение внутр. возможностей и внешних сил и обстоятельств под влиянием которых нах-ся фирма в данный момент времени. Оценка этих позиций создает для фирмы возможность опр-ть линию поведения и цели для повышения конкур. положения на рынке.
Цель фирмы находящейся в данной клетке: минимизировать риск, связанный с ее бизнесом. Обычно в такой ситуации оказывается фирма, слишком поздно пришедшая в бизнес. Ее внутр. потенциал лучше или даже избыточен в сравнении с тем, что требуется рынку. В отрасли, где она работает, слишком высока власть покупателей или поставщиков ресурсов или заменителей (товаров-субститутов). Такое положение характерно для старых рынков и отраслей. Фирма способна задержать в данном бизнесе только за счет разумного сокращения своей доли рынка, и привидения в соответствие своего внутр. потенциала с потребностями рынка.
Цель: избирательное наступление на рынок. Фирма, попадающая в данную клетку обладает слабым внутр. потенциалом, и неблагоприятно оценивает для себя внешние условия бизнеса. Однако, есть надежда, что в ходе развития рынка и отрасли она сможет попасть в группу лидеров. Ей рекомендуется обеспечить инвестиции в расширение своего бизнеса, но только на тех сегментах, где высокая норма прибыли на капитал, а риск min. Чтобы стать ближе к лидерам, ей надо и  производительность пр.-комм. деят-ти и увеличить долю рынка. Сделать это одновременно ей не удастся (не хватит ср-в). Поэтому действовать надо так:
-если сегменты, обслуживаемые фирмой сегодня, обладают высоким потенциалом роста, то предпочтительнее идти в клетку 2 (интенсивный путь развития, т.е. повышение производит-ти используемых ресурсов)
-если сегодня обслуживаемые сегменты не обещают высоких темпов роста, то лучше идти в клетку 6 (экстенсивный путь развития, т.е. выход на доп. сегменты рынка). Цель: развитие рынка. Как правило, в этой клетке оказываются монополисты долгое время работающие на рынке в условиях отсутствия конкурентов. Если в данной отрасли величина стартового капитала бизнеса очень большая, а ни поставщики, ни покупатели не представляют особой опасности, то фирма утрачивает ощущение необходимости развития своего бизнеса. Норма прибыли на капитал и так высока, желание тратиться на развитие матер.-технич. сферы, соц. базы, повышение квалификации кадров появляется с большим трудом. Фирма не замечает грядущих изменений вследствие НТП. В рез-те появление товаров-субститутов, а, , появление конкурентов для нее как «гром среди ясного неба», т.к. она не умеет вести конкур. борьбу, очень часто это приводит к смерти ее бизнеса. Если фирма уже нах-ся в клетке9, то все инвестиции д.б. направлены даже не на развитие продукта, а в развитие всего рынка (новые области применения продукта, новые способы удовлетворения той же потребности). Она д. раньше потенц. конкурентов предложить покупателям весь спектр достижений НТП.
Любая стратегия д. обеспечивать продвижение фирмы по матрице Мак-Кинзи слева направо и снизу вверх. В рез-те реал-ии стратегич. плана хотя бы одна из координат фирма на матрице д. улучшиться.
Клетки 1,5,9 образуют «область средних позиций в бизнесе». Находясь в этих клетках, фирма практически лишена возможности, из-за высокой степени неопределенности внешней среды, прогнозировать будущее своего бизнеса. «Идут мелкими шагами вперед придерживаясь целей, извлекать доход любыми способами». (Планы устанавливают max на 2-3 года, инвестируют только в мероприятия, которые успеют окупиться за это время).

Концепция ЖЦ товара и рынка. Учет стадии ЖЦ товара при выборе стратегии. Формирование набора стратегич. зон хозяйствования фирмой на основе концепции сбалансированности их по стадиям ЖЦ.
Жизнь товара на рынке имеет циклический хар-р. В основе деления жизненного цикла товара на стадии лежит показатель темпа роста рынка.
Выделяют след. фазы ЖЦ: внедрение (начало роста) рост (темп роста самый большой за все время жизни товара на рынке) зрелость/замедление (темп роста рынка =0 или близок к 0) насыщение (темп роста рынка становится отрицательным) спад (темп роста рынка резко снижается)

Изучая динамику изменения осн. показателей и хар-к сбыта продукта м. установить на какой фазе ЖЦ нах-ся сегодня данный продукт. Полученную инф-ию необходимо учитывать при разработке стратегии данного продукта. Матрица Мак-Кинзи дает ответ на вопрос, нужно ли инвестировать в данный бизнес. Выявление стадий ЖЦ товара помогает оценить рискованность таких инвестиций. Если прогнозируется, что в ближайшем будущем товар подойдет к стадии насыщения, инвестиции не успеют окупиться. Учет стадий ЖЦ на которой сегодня находится товар осущ-ся при помощи матрицы М-стратегии (матрицы стратегии момента). Оценка позиции СГИ на рынке опр-ся как среднее арифметическое оценок привлекательности рынка и конкур. положение СГИ на рынке. Учет ЖЦ рыночных сегментов, обслуживаемых фирмой.
Сам факт сегментации рынка означает, что покупатели продукта по-разному оценивают для себя его полезность и отличаются друг от друга способом исп-ия продукта. Уровнем доходов, активностью потребления продукта и др. факторами неценового хар-ра воздействия на спрос. Время выхода фирмы на обслуживаемые сегменты м. существенно отличаться. Одни сегменты сформировались уже давно и динамика продажи продукта за последние годы на них соответствует фазе зрелости. Другие возникли недавно и там динамика продаж соответствует фазе роста или даже внедрения. Фирма д. формировать набор обслуживаемых сегментов (набор СЗХ) т.о., чтобы не все сегменты одновременно со временем пришли к фазе насыщения и спада. Набор зон хозяйствования д.б. таким, чтобы, когда один СЗХ подходит к насыщению, в других – товар был в фазе зрелости, в третьих – активно рос, а в четвертых – активно внедрялся.

Всякий раз после разработки стратегич. плана развития своего бизнеса фирма обязана проверить набор СЗХ в которых она прогнозирует осущ-ть свою деят-ть в будущем на сбалансированность СЗХ входящим в набор по фазам ЖЦ. Если сбалансированность отсутствует, то принимая такой стратегич. план фирма ставит себя перед необходимостью в будущем изыскивать большое кол-во покупат. групп (новых СЗХ), которым она могла бы продавать свой продукт после ухода с тех сегментов, где ее товар достигнет стадии насыщения. Пр-ая программа пр-ия: порядок составления, анализ выполнения.
Гл. плановым док-том пр-ия на предстоящий год явл-ся технико-экономический план – комплекс док-тов, включающий планы, программы или проекты развития всех сфер деят-ти данного пр-ия, а также всех его функциональных служб и подразделений.
Пр-ая программа пр-ия явл-ся основным док-том технико-экономического плана. Представляет собой перечень продукции (работ, услуг), запланированных в пр-ве в предстоящем году на основании заключённых договоров с покупателями и заказчиками. Пр-ая программа составляется одновременно в нескольких видах измерителей:
в натуральных. Выбор натур. единиц указывает на отраслевую принадлежность пр-ия и соответствует единицам, используемым в б/у. Пр-ая программа рассчитывается в натур. единицах для того, чтобы опр-ть долю рынка, потребность в пр-ой мощности и степень её исп-ия.
в трудовых измерителях (часы и минуты раб. времени). Данный показатель исп-ся для опр-ия трудоёмкости пр-ой программы, для расчёта необходимой численности пр-х рабочих.
в стоимостных измерителях (в нац. валюте, а также в ин. валюте, если запланирован экспорт).
Различают несколько стоимостных показателей пр-ой программы:
Объём продаж – это ст-ть запланированных к выпуску в предстоящем году в ценах конца года, предшествующего плановому.
Товарная пр-ция – ст-ть товаров и услуг, предусмотренных к пр-ву при ведении основной пр-ой деят-ти и предназначенных для продажи на сторону.
Валовый оборот – сумма ст-ти запланированной к выпуску пр-ции всеми подразделениями пр-ия.
Валовая пр-ция – весь объём запланированной на предстоящий год работы всеми подразделениями пр-ия, включая основные, вспомогательные и обслуживающие для реализации на сторону.
Чистая пр-ция (в зарубежной терминологии добавленная ст-ть) – вновь созданная ст-ть на пр-ии в плановом году.
Условно чистая пр-ция=Чистая пр-ция+АмО
Нормативно чистая пр-ция - часть ст-ти изделия, включающая осн. и доп. з/пл. пр-го персонала с отчислениями на соц.нужды и нормативную прибыль.
При составлении пр-ой программы основным подразделением планирования осущ-ся обратно ходу технологического процесса. Пр-ая программа цехов основного пр-ва содержит ту же номенклатуру, что и пр-ия в целом. Пр-ая программа вспомогательных подразделений и обслуживающих пр-в формируется ими самостоятельно и в пр-ую программу завода не включается. При этом она должна отвечать главной цели – обеспечить выполнение пр-ой программы каждым из основных пр-х цехов завода. Она д. составлять не только потребности подразделения основных цехов завода, но также запланированных объёмов её продажи на сторону и потребления другими вспомогательными подразделениями. Пр-ая программа конкретизируется с разбивкой по кварталам и по месяцам. По нормам б/у отчётным периодом явл-ся месяц, поэтому фактическое исполнение пр-ой программы должно анализироваться не реже 1 раза в месяц. Традиционно рассчитываются следующие показатели: рост объёма продаж, прирост объёма продаж, абсолютный прирост или сокращение объёма продаж.

Обоснование пр-ой программы пр-ия мощностями.
Работа осущ-ся в следующем порядке:
Рассчитывается годовой фонд времени работы оборудования каждого вида на основании детализированного плана пр-ва.
Опр-ся пропускная способность по каждой технологически однородной группе оборудования.
Рассчитываются коэф-ты загрузки оборудования и пр-х площадей в плановом году.
Проводится выявление узких и широких мест в пр-ве.
Разрабатываются мероприятия для устранения выявленных диспропорций в загрузке имеющегося оборудования завода.
Расчет мощности зависит от отраслевой принадлежности пр-ия, широты ассортимента выпускаемой пр-ции и масштабов деят-ти.
Под пр-ой мощностью завода понимают максимально возможный выпуск сравнимой пр-ции в номенклатуре и ассортименте планового года и с учетом намеченных в плановом году мероприятий по внедрению передовых технологий и научной орг-ии труда с полным использованием имеющегося оборудования.

Планирование необходимой численности персонала и расходов на оплату труда.
Необходимые данные:
Пр-ная программа пр-ия на плановый год в натуральных и трудовых измерителях.
Нормативы затрат живого труда на изготовление одной единицы пр-ции каждого вида.
Нормативный баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на плановый год.
Рез-ты анализа трудовых пок-лей деят-ти пр-ия в отчётном году.
Расчет стр-ры календарного времени рабочего позволяет выявить резервы сокращения непроизводительных потерь рабочего времени и составить план по использованию выявленных резервов.
Расчет требуемой численности рабочих на плановый период.
Наиболее распространёнными способами расчета явл-ся: 1.По трудоёмкости работ, 2.По нормам выработки, 3.По рабочим местам на основании норм и зон обслуживания.
По трудоемкости работ. Метод прим-ся для определения численности рабочих-сдельщиков в основных пр-вах.
По нормам выработки. Таким методом рассчитывается численность основных пр-х рабочих-сдельщиков, которые на год устанавливаются задание в виде годового объёма пр-ва.
По рабочим местам на основании норм и зон обслуживания. Таким образом рассчитывается численность рабочих-повременщиков, занятых